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7末位淘汰制应该全面推行是吗（第1页）

7末位淘汰制应该全面推行，是吗

一段时间以来，人们对末位淘汰制到底应不应该实行争论得非常激烈，可以说是各执一词，难有定论。末位淘汰制是该被淘汰，还是该被改革，还是该继续实行，遇到了两难选择，确实值得我们思考和研究。

末位淘汰制是绩效考核的一种制度，是指根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。末位淘汰制的本质是危机化管理。

赞成实行末位淘汰制的人认为，“末位淘汰制”是世界上使用很广泛而且是很适用的一种管理方式。可以举出许多例子，比如无论是民主制国家还是非民主制国家，选择政府管理者包括国家领导人都用的是“后位或末位淘汰制”，尽管有许多候选人都是适合的，而总统、总理、部长、市长等只能是一人来当，在选举结果中处于后位或末位的候选人只能被淘汰。再如，每年的入学考试也是实行的“末位淘汰制”，不管考生考得成绩如何，也许许多人都在录取分数线上，但是毕竟只有一定数额的考生能够被录取，而不被录取的是分数处于后位或末位的考生。还如，在体育比赛中，可能每次都会有多个运动员的成绩属于优秀，但是只能选取最前面的三人作为冠军、亚军和季军，处于后位和末位的运动员都被“淘汰”。还有，在生意场上更是这样，可能许多企业都会做得不错，但是市场只认质量好、信用高、价格低的产品，那些在质量、信用和价格方面处于后位和末位的企业会被市场淘汰。由此，末位淘汰制在各个方面都在实行着，怎么能随便否定，甚至说它违法呢？

他们还说，末位淘汰制作为一种绩效管理制度在适当的条件和环境下有其积极作用：一是可以激励员工，避免人浮于事。末位淘汰制是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，克服了人浮于事的弊端，进而提高工作的效率和部门效益。二是可以精简机构，有效分流。三是有利于员工队伍建设。实行末位淘汰制能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使组织更富有朝气和活力，同时有利于组织精简，从而更好地促进组织、单位的成长。

不赞成实行末位淘汰制的人说，要竞争就确实难免优胜劣汰，但是组织和单位是由活生生的人组成的，不是弱肉强食的“动物世界”。“末位淘汰制”就好比一匹狼在追赶人群，哪个人跑得慢，就要被吃掉。在这样的环境下，谁还敢奢望和谐有序的“互赢”呢？既然绩效考核成为了大家害怕而又无法避免的事情，那么，人心惶惶、互相猜疑、互不信任、互相拆台就是不可避免的。所以他们认为，“末位淘汰制”宣扬的是一种“弱者被蚕食”的社会达尔文主义。

他们还说，末位淘汰制的负面效应太大：一是从法律的角度讲，末位淘汰制有违法的可能性。对于企业和员工共同签订的劳动合同是双方的法律行为，这是在双方意愿的基础上的行为，一旦订立就对当事人双方产生约束力。在合同期限未满前，任何一方单方的解除合同，都必须有法定的理由，否则就视为违法。而在末位淘汰制中，企业与员工解除合同的理由仅仅是员工的工作表现，法律依据是不足的，因此企业应该承担相应的法律责任。二是从科学的角度看，末位淘汰制欠科学。有众人或众单位的地方，排序就会有先有后，总要有个排在最后面的，即便是将先进分子们弄到一起，也是如此。如果说排在末位就要被淘汰，那么，对先进人群中的末位者岂不有失公正？做工作也有合格和不合格之分，如果大家干得都很合格，或干得都非常优秀，那么还非要去淘汰一部分，是不科学也是不合乎道理的。三是从人格角度来看，末位淘汰制有损人格尊严。人的先天因素是不一样的，有的天生聪明一些，有的愚笨一些，有的情商高，有的情商低……每个人的家庭教育、教育背景、生活经历各有特点，也就是说，人和人是存在差别的，而这些先天的差别会反映在以后的工作成效中。作为管理者必须正视这种差别，包容这种差别，给予员工机会。而末位淘汰制从人格的角度来讲，过于残酷，对人的尊严是一个挑战。四是从管理学的角度来讲，末位淘汰制不符合现代人本管理的思想，不利于人才的成长。人本管理以尊重人性、挖掘人的内在潜能为宗旨，努力通过创造一种宽松、信任的外在环境而充分发挥人的主动性、团队精神、责任感、创新性，人本思想注重长远效应，而非短期效应。末位淘汰制是一种典型的强势管理，主张通过内部员工的竞争而严加管理，员工外在的环境是紧张的。但有先进就有落后，“末位”是永远存在的，今天是你，明天可能是他。在这种环境下，员工的心理压力会很大，会惶惶不安，无心工作，同事关系也会很紧张，团队精神差，加之目前现实化、利益化、世俗化的社会环境氛围的影响，人们的是非观念、正义观念、责任观念明显下降，使考核工作往往变味变调，评比中得分高的人往往是平时注重搞人际关系，而一些埋头工作又不善交往的人常常票数不多，这样必然导致重视人际关系不重实际工作业绩的现象。五是容易成为暗箱操作和领导推卸责任、回避矛盾的借口。可见，末位淘汰制从管理学的角度来讲是不符合现代人本管理思想的。这么一说，似乎也很在理。

管理是一个内容广泛的课题，关于管理的具体方式，很难以一种方式去解读或规范。其实，任何一种管理方法都有其积极意义与局限性、适用性，管理上的任何单一技术都不会是解决所有问题的灵丹妙药。有人说管理无常规，就是指管理必须根据具体情况来进行，任何人都不能试图以一种方式来“规范”管理。但是，管理又有规律可行，而这些规律又是可知的。因此，我们把管理的无常规和有规律这一对矛盾及其解决办法称为权变管理。综上所述，末位淘汰制就像其他任何制度一样，都是具有两面性的，既有积极的一面，又有消极的一面，我们在看到一项制度的优越性时也应看到它的不足之处，只有这样才能更全面地看待它和合理地应用它。

鉴于末位淘汰制有优点也有缺点，若使用不当，极易造成被动局面，所以应该慎之又慎。笔者认为，实行末位淘汰制不是不可，但必须同时满足以下几个条件：

（1）必须以绩效考核的科学性与公平性为大前提

末位淘汰制是绩效考核体系的一个环节，那么绩效考核体系本身的科学性与公平性就成了末位淘汰制有效实行的前提，如果这个前提不存在或者不具有科学性与公平性的话，末位淘汰制必然产生不了预期的效果。

如果问任何一个管理者，采取末位淘汰制度到底要淘汰谁呢?可能大多数都会给出这样一个答案，要淘汰那些不符合组织要求的人。但是，如果再继续追问，组织对员工的要求标准到底是什么呢?很多管理者则不一定能够回答出来。如果管理者不能够对员工的工作提出标准和要求，末位淘汰制必然失败，即使勉强执行下去，也会出现该淘汰的没有淘汰掉，不该淘汰的却被清理出了组织的情况。目前，我国的很多组织都将绩效考核直接作为员工加薪、发放奖金甚至末位淘汰的依据，再加上很多组织的评价标准不准确，结果导致绩效考核的结果与实际情况发生较大的偏差，搞得上级不敢管下级，或者是大家之间彼此猜疑，人际关系复杂，工作的有效性很低，不仅绩效管理的开发功能无法体现，甚至连绩效管理系统的管理功能也无法正常实现。

另外，现在很多组织在实施末位淘汰时用同一个标准来衡量所有人，然后根据得分高低把员工进行排序，得分在最后某一比例内的员工则遭到淘汰。这显然会产生不公平，因为这种评价方法是把人与人进行比较，而不是把人和工作标准进行比较。比如，对人事部门的工作人员，要求他们具有良好的沟通能力，因为他要经常处理员工和单位之间的矛盾，但是对于财务部的出纳，则要求他必须细致和严谨，因为资金安全是最重要的。如果简单地用统一的标准去衡量所有的人，则末位淘汰制就有可能把优秀的人淘汰出去，而留下的人可能并不一定是称职的员工。所以，末位淘汰的关键还在于绩效衡量标准的一致性，一致性就是要根据员工所承担的职责和任务，提出相应的考核标准，这种标准应该是个性化的，并与每个人的职责和角色相一致的。

但是就我国目前企业或单位的情况，以及人们的心态、社会环境等考虑，要制定一套完善、科学、公正、有效的绩效考核体系，要针对每个岗位制定一套严密、制约、精细的考核标准，难度实在太大。因为无论如何操作都难以避免人的因素的影响，一旦其中掺入了人的关系的因素，都将使事态复杂化。所以真的要实行末位淘汰制，还需要好好思量一番，切不可头脑发热、轻举妄动。

（2）必须考虑适用性问题

末位淘汰制的应用是有一定的环境基础的。

①它对参与排序的员工规模是有要求的。在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布，即大多数人的表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的。比如前边同意实行末位淘汰制的人举的高考、征兵、总统和政府选举等例子。但是，对人数较少的组织来说，员工的表现不太可能符合正态分布，可能大多数表现得很好，或者相反。这时，硬性地实行末位淘汰制，非要找出那百分之几“最差的”，或把不同性质岗位的员工硬放在一起对比，就很可能出现大家担心的现象：干活越多的人，出错的概率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多，结果是这两类人都被淘汰了。如果那样，真是太可悲了！

②必须了解本单位所处的地位和水平。如果本单位人浮于事、人员过剩，管理没有形成健康有序的机制，那么实施末位淘汰制是适合的；而一个实施现代管理制度的企业，人员精干、素质较高、机构简单、具有活力和创造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的员工有可能比同类企业优秀的员工相比还具有一定的竞争性，因此造成的职位空缺无法迅速地从人才市场得到补充，从而造成组织损失，这种组织就不适合适用末位淘汰制。

③末位淘汰制对岗位特点是有要求的。具体到不同的岗位来讲，不同的岗位对末位淘汰制的适用也是不一样的，如销售岗位的业绩容易量化，较适合末位淘汰制，而研发岗位则不易量化，且这种创新性很强的工作需要宽松的外部环境，因而就不大适合用末位淘汰制。末位淘汰制往往更适合一些低技能要求的岗位。

④末位淘汰制仅适于一定阶段的人力资源现状。也就是说，这种方法适应于某个特殊的员工群体。比如企业创业之初，管理上比较混乱，有的甚至连规章制度都不健全，更谈不上建立严格的员工竞争机制。管理要讲适用不讲最佳，对于一些员工素质还不高的企业实行末位淘汰制未尝不可。这种办法可以激励员工，从而提高工作效率。

（3）必须考虑何谓淘汰的问题

一方面，淘汰绝不应该是简单地将员工辞退、开除。处于末位的员工，可能是该员工没有找到适合自己能力发挥的岗位。如内向、细心的员工适宜做行政人员或财务人员，如果一开始进入企业就从事他不擅长的销售工作，必然在竞争中处于劣势。另外，这些员工也可能是不熟悉情况，缺乏工作经验。基于上述讨论，对“末位淘汰制”不如界定如下：企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。另外也可采用“1＋1”滚动累加的办法。即第一年考核处在末位的，先对其亮黄牌警告，第二年经过努力，名次上去了就不予淘汰。如果第二年仍无改进，再坚决淘汰。从这个意义上说，倒不如改“末位淘汰制”为“末位处罚制”、“末位警示制”。

另一方面，要注意淘汰、处罚比例问题。到底淘汰、处罚多少比较合适呢？如果比例过高，则容易造成后备力量跟不上、员工心理负担过重、同事关系紧张等现象，而比例过低，又起不到应有的作用。另外，对人数众多的单位还好说，而对人数少的单位和部门，比例很难确定，有的只好将多部门合起来计算，但每个部门的工作性质都是不一样的，衡量的标准也不可能一样。同时，把不同性质的部门强行合并在一起进行末位淘汰的做法还会带来另外一个后果，这就是促使部门主管在给下属打分时产生趋高误差，这些都是不可不考虑的因素。

（4）必须考虑对“末位”的奖罚问题

一方面既要讲对末位的“淘汰”，更要讲对末位的“帮带”。因为把“末位”评出来的最终目的不是将其淘汰掉，而是激励大家争先创优，把工作做好。无论谁处在“末位”，心里都会承受很大的压力，情绪都会受影响。对这样的员工，组织上不能置之不管，应妥善做好“下篇文章”，做好其思想工作，帮其找出原因，确立正确的目标，尽快摆脱“末位”。此外，末位淘汰制的一个缺点就是缺乏人性关怀，过于残酷，针对这种情况，应该在实施末位淘汰制的同时，实施一定的补偿制度，如对于被淘汰的员工提供培训机会，换岗另用等，使这种制度的消极作用降到最小。

另一方面，不妨实行“首位奖励制”或“非末位奖励制”。由上级、同事打分，对员工在工作能力、工作态度、工作成果三个方面进行评估，评出总分第一和单项第一的同事，加以公布和奖励。目的是把第一公布出来作为其他人的标杆学习目标，充分发挥团队精神，这在很大程度上保护了其他同事的自尊心。公布最好的优势在于容易形成一种积极向上、欣欣向荣的局面，大家在尊重与理解中竞争，共同提高，最终形成一个优秀的团队，因为最终的竞争是与竞争对手的打拼，而不是内部的你死我活。或者实行只对末位的不予奖励，而对其他位次的人员予以适当奖励，这样也可减少末位人员的抵触情绪和失落情绪，又能一定程度上激励他们，比末位处罚要更缓和一些。

说来说去，适合的就是最好的。任何管理制度都不是放之四海而皆准的，它都有一个适用的特定范围和阶段，不分条件、时间、范围地去套用，可能适得其反。“末位淘汰制”也好，“首位奖励制”也好，“非末位奖励制”也好，“末位处罚制”也好，都不是管理的最终目标，只有通过一定的机制充分调动干部员工的主观能动性、积极性和创造性，来实现管理的效益最大化，才是我们努力的目标。

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末位淘汰制就像其他任何制度一样，都是具有两面性的，既有积极的一面，又有消极的一面，我们在看到一项制度的优越性时也应看到它的不足之处，只有这样才能更全面地看待它和合理地应用它。