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5隔行如隔山外行领导一定不如内行领导是吗（第1页）

5隔行如隔山，外行领导一定不如内行领导，是吗

人们一般认为，外行领导一定不如内行领导。外行能否领导好内行，其实涉及管理学上的一个重大理念问题：一个专长不突出、专业能力不强的人，怎样去领导比自己能力强的人，比自己牛的人，比自己本事大的人。不懂专业或能力不强，到底能不能当领导？再深入一点，比下属差一点，到底能不能当领导？庸人能不能领导能人？

一般说来，内行与外行之间以领导关系来区分，包含下列四种组合形式：

①内行领导内行。这是最常规的组织形式，最不引起争议。就一般情况来说，这种内行的领导往往四平八稳，所领导的团队大多风平浪静，缺点不多，优点也不多，很成功的不多，很失败的也不多，多数处于半上不下的情况。

②内行领导外行。这种组织形式也算常规，也不会引起争议。就一般情况而言，这种内行的领导因为缺乏一些专业的交流与监督，往往是一种孤独的领导，因而容易滋生狂妄心态，喜欢唯我独尊、自以为是，容易作出一些错误的决策，导致一些不必要的失败。

③外行领导外行。这种组织形式比较反常，有些争议。就一般情况而言，这种外行领导面临的形势很严峻，也许在他领导下整个组织处于混沌状态，要么无法进入状态，要么举步不前，要么濒临危险境地，失败的可能性最大。

④外行领导内行。这种组织形式可能多数人认为很反常，很容易引起争议。这种争议源于一种传统思想，焦点主要集中在两方面：一是认为外行领导容易决策错误、瞎指挥；二是认为外行领导不懂装懂，不好沟通，这两种想法都忽视了所谓的“行业”之说。

外行其实仅仅是指其所从事的专业不同而已，诸如科研、技术、艺术、工艺等专业领域，这些都是最基本的操作层面，而所谓的领导则是宏观的驾驭能力，不是从事具体的操作，从这一点上来说，领导是不分外行和内行的，只有领导管理水平的高与低之分。

汉高祖刘邦不仅本领不如“兴汉三杰”，而且还“好酒及色”，早在当亭长时，“廷中吏无所不狎侮”，简直就是地痞流氓。而项羽却是“力拔山，气盖世”的豪杰。但是，最终刘邦胜利了。为什么？将项羽消灭后，在庆功会上，刘邦向群臣道出了原因：“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不用，此其所为人擒也。”直白地说，其成功的原因就在于“外行”领导“内行”。

人类的知识浩瀚如星辰，谁也不可能样样精通，在各个领域都是专家和内行。在社会分工越分越细、学科门类越分越细的今天，外行领导内行是普遍和必然的事情。毛泽东同志说过“人人是外行，外行才能领导内行”，并进一步总结说“外行领导内行是个规律”。“隔行如隔山”，通常人们这样描述不同领域间具体知识的差异，但是隔山不隔理，管理是相通的，管理的规律和方法具有普遍性。外行要领导好内行，关键是抓住管理上共性的东西，打开思路，理顺关系，人尽其才，物尽其用，最大限度地发挥组织效能，这样就可以了。简而言之，外行和内行说的是对具体事务所涉及领域的知识的掌握，就领导来说，谈的是管理的艺术，因此，这是两个问题。一个外行，只要掌握了足够的管理知识，正确运用管理的技巧，理所当然能够管理好内行。

高级管理者一定要懂得具体的技术吗？其实未必，当然懂得具体的技术可以使他们在对具体事件的管理和把握上更有发言权，但高级的管理、有效的管理、好的管理的目的，是对技能人员进行有效的管理和协调，一般能使各职能机构发挥更大的组织效能，从而达成所预期的结果。也就是说，高级管理者主要是管人，而不是去管具体的事。事无巨细、亲力亲为的管理方式在高级、较大型的组织结构中，已经成为了充分发挥组织效能的最大障碍。

有的人也许认为，如果不懂具体问题，就没有了领导的权威。我们应当看到，权威的树立是多方面的，由经历上的、政绩上的、人事体制上的、个人领导风格和魅力上的、管理艺术上的等多种因素组成，既有具体处理方式的民主决策因素，也有美学、神秘性等多重因素组成，因而是不是专业的大拿，拥不拥有具体技术的发言权，对于领导的权威虽然有些影响，但影响不是太大。还有人说“内行看门道，外行看热闹”，“不经厨子手，难得五味香”，可同样不要忘记，美食家不一定都是厨师，评论家也不一定都是文学大师。“耕当问奴，织当访婢”。因为是外行，故而容易作风民主，因为不懂，故而能够兼听则明。不懂往往并非缺点，精通有时反成局限。

领导者的成长和任用，都有一些基本规律。初当领导时，大多数人往往是由原来的内行变为岗位上的外行，除非原来曾担任过这个职务。工作内容、对象、环境和层次的差异，都会导致领导者由内行变成外行。只不过由于工作难易程度不同和个人适应性不同，领导者适应工作的快慢不同而已。经过一段时间，大多数领导将由外行成为内行，除非不思进取、得过且过。一般来讲，如果与原来的工作性质相近，这种适应或者说转换，会比较容易。另外，成熟的领导者因个体素质较高和领导经验比较丰富，适应得会更快一些。但任期一长，多数领导将由成熟变得渐趋保守，除非进取意识和创新意识较强，或者制度机制能够持续地激励约束。所以，外行与内行对一个人来说，也不是绝对的，而是相对的。

更何况，外行领导还有许多内行领导所不具备的优势：

①外行往往更注重学习。多数情况下外行领导很清楚自己作为外行的欠缺，更容易找到学习的方向，更知道自己该向内行学那些东西，并且会很虚心的学习专业相关知识，取长补短，增其不能。通过学习，也许外行领导很快就能超越所谓的内行。

②外行往往更加谨慎。外行领导因为自己是外行，做事往往更加谨慎小心，因此在整个领导的过程中，诸如决策、计划、执行、控制、分配、签署等方面，反而更加小心翼翼，更加注重实践、调查、分析、研究、总结，这样一来，反而更有利于外行领导的成功！

③外行往往更善创新。外行领导往往因为不受内行条条框框所累，反而更能跳出内行的思维逻辑，会有更多的创新，容易从更宏观的角度把握管理，这非常符合差异化竞争的需要，在这方面恐怕内行领导无法匹敌。

④外行往往易解问题。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，外行领导往往旁观者清，能看清内行存在的问题，更容易找到解决问题的方案，内行的一些积弊，在外行领导这里反而容易解决。

⑤外行往往更有能力。外行领导往往由于接触行业相对较多，因而得到了更多的职业历练，综合素质会更高，职业素养会更好，在处理棘手问题、应对复杂状况方面，更能够举重若轻、融会贯通、灵活处置，因此外行领导能力往往会更强。

总之，以外行、内行作为行业、专业的划分，理解为行业内的、行业外的，这个划分是科学的、合理的，但是如果把内行、外行作为选拔领导的依据，就大错特错了，至于内行、外行只能说明进入行业的时间顺序，已经进入的算是内行了，暂时没进入的算是外行，但是内行不一定就能做好领导，外行也不一定就做不好领导，这就好比学历不能代表能力是一样的，因此我们不否认内行中有好的领导，但在内行和外行基本能力相差不大的情况下，让外行领导内行应该更好！

管理是实践、科学、艺术和手法的总和。“功夫”总是在“诗”外。比如，研发部门需要的往往不是技术骨干，而是能压得住阵脚的“领航人”。细辨起来，关于内行的认识，人们也是有差异的。熟悉技术，多是普通人们所认为的内行；熟悉管理，多是领导岗位所要求的内行。不懂技术，不见得是管理意义上的外行。懂得技术，未必是管理意义上的内行。对两者，用人者确要十分清晰地加以辨别。

对于内容复杂和繁难的工作岗位，我们一般希望内行领导多一些，或者说尽量选一些相对内行的领导者。而一般性工作，则不必如此苛刻。因为领导者的职责主要是解决管理问题，解决人的问题，而不是解决技术问题，而领导工作又是有一般规律的，其中管理人的经验很重要。因此，如果要在技术内行和管理能力之间做出取舍的话，恐怕管理能力更为重要一些。

但是，外行管内行，是要有相当条件的，首先，这个外行领导者必须有某一项较突出的本领，或懂管理或懂市场营销或懂领导的艺术或对所在的行业非常熟悉，等等；其次，这个外行必须有宽广的胸襟，能够尊重内行，让内行人充分发挥潜能而不被干预太多，最后也是很重要的一个，就是这个外行他对目标的执著，有正确的战略思维，非常清楚自己要的结果，不管内行人如何操作，总之就是一定要把结果做出来。这样他就能让内行人总是围绕正确的方向去做。

外行管内行，能力“说了算”。组织的重大业务方向决策，所依据的逻辑和道理都是非常简单和朴素的常识和公理，无论对于外行和内行都是一样的，不需要高深的技术背景也能理解和运用。说到底，无论是什么行业，在管理方面都是大同小异的，无非是一些组织能力，比如如何用经济、制度等手段最大限度地调动人的积极性；怎样做到公平合理。作为一名优秀的管理者，专业外行，但管理一定要内行；专业内行，管理切不可外行。当一个外行来领导内行时，需要他以更客观的视角、更宽阔的视野来看问题、解决问题。如马云所说，自己不懂没关系，但关键是要尊重内行，知人善用。反之，若一个内行不懂如何领导内行，即便专业知识再丰富，也不免会出现管理乏力、发展不见起色甚至衰败的结局。

说到底，当领导更重要的不是专业水平，而是协调沟通融合的能力。内行不内行，不是做好领导的关键因素。元帅不一定非要能征善战、武艺高强，领导者也未必一定要具有最高的智能和技术。其实不管是内行领导外行还是外行领导内行，终归要有一个很好的结合点，如何找到并掌握好这个结合点，才是一门真正的艺术。

做领导也好，厂长经理也好，只要能把自己管理范围内的事情做好就是内行。但要领导好内行，就需要一定的方法和基础。

（1）外行领导必须具有包容的心态和海纳百川的胸怀

真理往往掌握在少数人手中，所以必须有让专家都能发表意见的环境，容易容忍不同的思维和言论。正所谓“我不同意你的观点，但我捍卫你说话的权利”。在这种前提下，我们需要的是：不打棍子，不扣帽子。

（2）组织里必须拥有健康和良性的环境

在指鹿为马的环境中，说真话者往往吃不开，更多的人便会看着领导的眼神辩论，听着领导的言外之意发表意见，在这种前提下，最终的可能就是一言堂。

（3）组织里必须具有真正的掌握真理者

作为任何一个群体，作为任何一个外行的领导，如果组织里没有人掌握着真理，或者正确的解决办法和方案话，就要适时引进能够掌握真理和解决办法的外脑了。否则，最后的结果便会毫无任何意义。在这种情况下，可能一万个臭皮匠也都不能顶一个诸葛亮，尤其是在一定的科技领域里。

（4）外行领导必须具有鉴别专家言谈和方案对错好坏的能力

就像刘邦，文不如萧何，武不如张良，略不如韩信，但难能可贵的是，刘邦能识别他们的能力和特长，并有效地使用之。这就是外行领导内行的基本前提。

（5）注重使用策略

策略一是外谋内断。通过外脑为自己出谋划策，一方面可以为自己提高鉴别下属真正能力的机会，另一方面，也可以从中选择最符合自己组织方向的决断方案。但是在使用外脑时，一定要把握好四个关键原则：外多内少、外先内后、外放内收、外辅内主。策略二是一行二看三阶段。在外行领导内行的过程中，即使是正确前提、正确对待、正确方式及健康环境和方法下产生的结果，我们也要一行（试行）、二看（看组织的适应性和市场的接受度）、三阶段（试行阶段、修正阶段和推进阶段）。不然，就算是内行的领导，也会铸成外行般的大错。

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当领导更重要的不是专业水平，而是协调沟通融合的能力。内行不内行，不是做好领导的关键因素。不管是内行领导外行还是外行领导内行，终归要有一个很好的结合点，如何找到并掌握好这个结合点，才是一门真正的艺术。