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8对年长下属的刁难年轻领导不妨以牙还牙是吗（第1页）

8对年长下属的刁难，年轻领导不妨以牙还牙，是吗

任何部门都存在某些桀骜不驯、难以驾驭、不听指挥的下属，特别是在许多单位，“胡子兵”、“娃娃帅”已成为普遍现象，一些年轻领导者面对年龄比自己大、工作经验和社会阅历比自己丰富的下属是一个不可回避的问题，特别是如果有那么几个倚老卖老、不服人管的年长下属，让人很头痛，在几个交往回合之后，或者一味迁就、置之不理，或者一味施压、打击报复，最终往往使关系越来越难处。

领导“胡子兵”，或者说应对不合作年长下属的刁难，是“娃娃帅”的必答考题，而且是难题，考得优秀，能发挥年长下属的积极性、主动性和经验优势；考得不及格，可能引起年长下属的不合作、不支持甚至是责难，最后严重影响自身的诚信和工作的正常开展。

不合作年长下属所出的难题往往有以下几种，一是不尊重。有的年长下属或出于情绪不顺和个人性格，出于对组织安排不满意的抵抗，在工作场合不尊重年轻领导甚至制造难堪场面。二是不服从。有的年长下属对年轻领导小瞧和不服，对其部署的工作要么不支持，要么软抵抗。三是不遵规。有的年长下属出于倚老卖老或者挑战年轻领导的心理，对组织纪律或规定总以各种借口进行间接或者直接破坏，屡屡挑战组织权威。四是故意找碴。有的年长下属通过经常给领导出难题来显示自己，甚至以吹毛求疵的做派寻找领导的“缺点”。五是撂挑子。有的年长下属利用手中资源或者专有技术，对于特定任务，要么以时间短、压力大等借口进行搪塞，要么以年纪大为由不愿意承担任务，要么提出非合理要求，甚至会撂挑子。六是非组织活动。有的年长下属凭着在组织中摸爬滚打多年积累的人脉，不仅自己不支持领导工作，甚至动员和组织其他人对付年轻领导。

面对领导不合作年长下属的多重困境，一些年轻领导者往往感到很棘手，往往束手无策，实际中，常常有以下几种对策：

①置之不理，听之任之。有的年轻领导由于缺乏处置相关问题的经验，对此视而不见、回避甚至听之任之，结果导致“不合作”年长下属越发不可收拾，最终是局面更加混乱。此外，这些没有走上领导岗位的年长下属或有一技之长，或有过人之处，或是人脉资源丰厚，或是技术骨干，如置之不理，搁置不用，就会难以发挥其优势和经验，进而造成组织资源闲置和浪费。

②过度迁就。如果过分妥协、迁就“不合作”年长下属，会让其他年长下属看到“妙处”，因“蝴蝶效应”而加入模仿者行列，造成工作更加被动甚至是局面失控。

③以权压人、武断施压。有的年轻领导以领导自居，对于“不听话”的年长下属进行权力压制，强制性要求年长下属服从，结果往往带来更高层次、更激烈的对抗，变可调和矛盾为不可调和矛盾。

④打击报复。有的年轻领导心胸不宽广、不豁达，对于一些不给“面子”的年长下属利用手中职权进行打击报复，甚至公报私仇，结果引发年长下属集体对抗。

⑤自暴自弃。有的年轻领导缺乏解决类似问题的耐心和韧性，在“三板斧”没有取得预期效果的情况下，对自己的能力产生怀疑，甚至自暴自弃，不能展示年轻之优、年轻之为。

人们喜欢与自己相似的人相处。因而，年老的员工一般更愿意跟同辈人打交道，而年轻人也更乐于跟年轻同事相处。年轻管理者不太想管理年老的下属，年老的下属也不太喜欢跟年轻管理者打交道。此外，人们对于工作场所如何运转有固定的预期和假设。晋升，往往存在着隐含假设，即经验是下一更高职位中非常重要的因素。鉴于这一假设，人们认为管理者比低阶的员工更年长才显得合情合理。这种预期导致的一个后果就是，员工在“不适当”的年龄就职某一工作岗位，会产生某些偏见和负面影响。上述的种种原因，导致了年轻管理者与年长下属之间的恶性循环——它往往导致影响士气，产生冲突。

种种分析均表明，年长员工的某些特性并不必然引发管理问题。因此，应该更多地关注那些年轻管理者的行为举止。因为有证据表明，他们对年长下属往往是区别对待的，自觉不自觉地存在着一种偏见。某项研究就发现，拥有年长下属的年轻管理者往往不太可能以合作的方式去解决与年长下属之间的冲突。另一项研究发现，如果年轻管理者能够放下架子，与年长下属一起肩并肩地工作，那么结果往往是，年长下属实际上在某些方面比其年轻同事表现得更好。所以，要处理好与年长下属的关系，关键在年轻领导一方，即使年长下属一时不合作，往往也由于年轻领导处置不当所致，不能遇事一味地去埋怨年长下属。应对年长下属一定要注意策略：

（1）自身要过硬

管理那些老资格应强调人格力量。年轻领导面对老资格，要处处严格要求自己，要求他们做到的，自己首先做到；要求他们做好的，自己首先做好，并积极出主意，想办法，帮助所有下属做好。要知道，良好的人格形象是赢得老资格下属信任和尊重的基本条件。只要自身过硬，时间一长，大家看到新领导有两下子，是个好领导，那谁还非要拧着与领导把关系闹僵呢？说一千，道一万，要让大家服你，自身过硬是关键。

（2）心胸要宽阔

有些老资格们心理不太容易平衡，对一些问题有自我的喜好与判断，与组织不一致，甚至有些由于不得志而易失之偏颇。也有的受虚荣心影响，说话行事独来独往，不按照领导意图或者规章制度办事，喜欢另搞一套，以彰显自己丰富的经验，表现自我；也有的喜欢摆摆老资格，如果对他们管得严一点、说得重一点，他们就容易发脾气。碰到这种情况，年轻领导要放下架子，主动亲近他们，以宽广的胸怀待人，做到小事不计较，大事能论理。只要不是原则问题，只要是有利于团队整体的，自己吃点亏也要放得下。

（3）态度要谦逊

有的年轻领导身居官位后，有舍我其谁的感觉，对下属尊重不够，说话动辄是命令、指示、强调和要求，作决策是自己说了算，这样必然会引起组织成员特别是年长下属的不满。作为年轻领导，要充分看到这些老资格们的闪光点，看到他们的特长，看到他们的经验，看清他们的优势。在领导风格方面，多用影响力，少用职位权力，多用授权式、参与式，少用指挥式、命令式，有事主动同他们商量，尊重他们的意见，虚心向他们请教，发挥好他们的作用。但谦虚也要掌握好度，不能给人软弱的感受，而是要柔中有刚，否则他们可能会小瞧你、不服你。

（4）沟通要经常

有的年长下属与年轻领导之间之所以不理解、不和谐，就是因为缺乏沟通。有的是年长下属对领导意图、领导战略的不了解，有的是年轻领导对年长下属的处事方法、工作方式不了解，这种相互不了解容易造成工作上的不一致、行动上的不协调。有的年轻领导喜欢追求个人英雄主义，不善于沟通，更不善于听取各方面的意见，这样必然导致年长下属因对工作不了解而无法给予支持。年轻领导要主动与年长下属沟通，了解年长下属的真实想法，包括对组织的想法、对领导的想法，并通过综合分析，为自己与年长下属共事提供灵活多变的策略选择。同时，还可在沟通中就组织即将实施的重要工作事先听取年长下属的意见，并作出适当调整，增加共识，减少分歧，减少实施阻力。

（5）优势要多用

比如，有的年长下属在组织中具有“稳定器”作用，要积极利用他们做好各方面的思想工作，促进和谐组织建设；有的具有技术上的优势，要把他们运用到技术难题的解决、新技术项目的公关上，解决技术瓶颈；有的具有人脉资源丰富、善做涉外交往方面的优势，要利用其资源为组织创造良好的外部环境。要避免嘴上讲重要、行动上次要、最后不使用的问题，努力为年长下属发挥作用提供实实在在的载体，让年长下属的优势发挥从潜在变成现实、从理论变成实践，从而获取年长下属的认可及支持。

（6）原则要坚持

管理学中的“破窗理论”告诉我们，如果一个年长下属恶意破坏组织规则而得不到及时合理的制止，那么就会有更多的年长下属参与到破坏组织规则的行列中来。对于不按规则办事甚至故意破坏的下属，不论是年轻下属还是年长下属，都要依据组织规定和制度进行处理，必要时将处理结果在一定范围内公开，不让任何人凌驾于组织规则和纪律之上。要建立健全组织规则，防止因制度、规则缺失而给年长下属不遵纪、不守规提供借口，以完善的制度体系为领导意图的实施提供有力支撑。领导要带头坚持原则，包括工作规则、议事规则、财务规则、决策规则等，给全体成员特别是年长下属树立良好的规则示范，不能凌驾于组织规则之上而给他人以借口。

（7）应对要灵活

不同类型的年长下属所出的难题也各不相同，这就要求年轻领导必须采取灵活多变的应对措施。比如，有的是因历史问题未解决而出难题，如职级问题等，对此，领导要在组织可用资源范围内满足其实际需求。有的是因领导尊重不够、关心不够导致的心情不愉悦，对此，领导应主动尊重下属，以亲民之举获取大家支持。有的是因领导与下属沟通不够造成彼此不信任，对此，领导要多沟通以建立信任关系。有的是因自身作用发挥不够而产生不满，对此，领导要创造条件发挥年长下属的作用。对需要快速处理、热处理的问题，比如倾向性、苗头性问题，要及早处理，防止个别年长下属的个人行为演变成群体行为。对需要冷处理的问题，如因对年轻领导不了解而产生的非理智性拒绝，可通过工作接触、工作认可、工作成绩等消除隔阂、增进共识。年轻领导要立足所面对的情况和需要解决的问题，采取或迅速或缓慢、或软或硬的灵活方式加以解决，提高解决的有效性。

★★★

解决好年长下属所出的难题，既是年轻领导成长之路上的必修课，也是年轻领导解决复杂和困难问题的试金石。只要能够真正尊重年长下属，主动听取年长下属的意见，满足年长下属的合理诉求，发挥年长下属的独特优势，就一定能够感化和同化“不合作”年长下属，为领导工作的顺利开展创造良好环境。