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3论资排辈一无是处应该彻底摒弃是吗（第1页）

3论资排辈一无是处，应该彻底摒弃，是吗

选人用人自古以来就是一个历史难题。在用人方面，说起论资排辈，恐怕没有几个人赞同。职场上一些人，尤其是在年轻人里面，大多认为本单位存在论资排辈现象，并对此深恶痛绝。一些单位，一讲打破论资排辈，就一点都不计资历，单纯以能力分高低，往往造成队伍的不稳定。那么，论资排辈是不是真的像一般人想象的那样一无是处呢？对此，笔者以为，对此简单地肯定或否定，都无助于我们改进人事管理。换个角度想想，论资排辈不仅是人类的天性，也是一条通用的社会潜规则，它无处不在，但绝不会摆在明面上、写在文件里，只作为一种公开的现实长久存在。

论资排辈现象确实有时误人误事。因为不能摈除论资排辈的观念，在许多地方，干部的选拔中为增加资历、提高“辈分”，可谓花样翻新。比如，在目前选拔干部时大量存在着“隐形台阶”的情况。何谓隐形台阶？打一个比方，从副县长到县委书记，看上去只是从副县级到正县级的跨越，但现实中经常是，先要从副县长熬到县委常委、常务副县长，再到县委副书记，再到县长，最后才是县委书记，中间这些过渡，就可以称之为“隐形台阶”。由于需要这样的过渡，又出现了“镀金”的现象。何谓“镀金”？比如，有的干部，单从履历上看，可谓丰富光鲜，既在党委干过，也有政府经历；既管过农业工业，也抓过金融经济，等等，可是仔细一瞧，每个岗位长则不过一年，短则只有数月。如此短的时间，莫说是出政绩，连熟悉工作恐怕都成问题。这样的履历，说穿了就是为了使干部更加“好看”，为下一步的提拔积累“资历”。

但是，论资排辈并非中国仅有。在典型的日本企业里，员工基本上是终身雇佣，员工和公司之间有心理契约，对自己的未来能够较好的预期。所以，刚进公司的新人待遇最低，随着年头的增长，收入不断增长，这可能是论资排辈的代表。在崇尚个人能力的欧美企业里，基本上是基于绩效和能力为核心的绩效管理和薪酬分配体系，这样的体系被认为能最大地发挥个人的能力，为企业作出最大的贡献。企业的员工以提升个人素质和经验为目标，在其职业生涯中，很可能在不同的公司里度过，通过努力实现收入不断的递增。但是不是日本企业里就不讲究绩效，美资企业里就没有论资排辈了呢？不是。无论是什么企业里，总是融合了这两种方式，只是哪一方面多一些而已。

资历这东西，归根到底，标志着知识和经验的积累。没有一定的资格和经历，哪怕你是旷世奇才，也很难一下子就胜任要职。即使从道理和逻辑上把一件事情弄得十分透彻，如果没有亲身经验，也会没有“感觉”。所以，尽管资历不等于能力，但是从概率上看，资历和能力在多数情况下是正相关的。用人要讲资历，就是出于这种概率判断。当然，也有一些人的资历和能力不成正比，这种人需要的是“破格”提拔，而破格在任何情况下都是少量的，是对“循格”的补充而不是替代。一旦大量“破格”，就有可能引起混乱。所以，我们应当承认，论资排辈在一定程度上反映出了年月与经验的正向关系，论资排辈的确有其可取之处，并且在各种组织中都广泛存在，只是程度不同而已。

从现代舆论上来看，对于“论资排辈”喊“打”的比喊“好”的多，不过这不代表反对者比支持者多。讲资历，是因为资历和能力在一般情况下成正比，但是单讲资历而不看能力，资历的积极意义也就不存在。这种“不看能力”才是人们讨厌论资排辈的关键。如果资历和能力匹配，论资排辈有何不可？再进一步，我们到底能不能在用人上建立一套十全十美的制度？可以明确地说：不能。因为人的理性是有限的，管理中千万不要想着找出最好的制度，我们只能找出现实条件下最不坏的制度。在用人上重视资历固然有缺陷，但我们在找不出更好的办法时，只能采取这一标准。不讲资历，有可能结果更坏更乱。特别是对我们中国这样有着悠久历史、注重资历的情况，要想彻底打破论资排辈是非常不现实、不容易的。

资深媒体人吴思在《潜规则：中国历史中的真实游戏》一书中谈到“论资排辈是个好东西”，他认为论资排辈是官场中阻力最小、压力最轻、各方面都能接受的肥缺分配办法，因为资格和辈分是硬指标，不容易产生争议，这就能够持久。再说人人都会老，谁都不会觉得这个办法对自己格外不公平。更由于“老人”关系多经验足，常常还是年轻人的师长师兄，年轻人很难公开反对，这就让反对者难以成势，一旦开始了论资排辈，再要废除就不太容易，代价会很高。吴思的这些观点是侧重于从人际关系管理和心理学的角度分析，“论资排辈”是一种将争议和不满情绪保持在最低最有效的方法。

吴思的论述虽从古代官场潜规则出发，却成了当今社会的一面镜子。在政府机关，工龄长短决定了分房、福利和公费旅游的优先顺序。在国有企业，新员工必须叫老员工老师或官衔。在外资企业，绩效考评和服务年限相结合的晋升制度成为主流。抛开众所周知的坏处，“论资排辈”的好处显然超出了我们的想象。客观地说，“论资排辈”在今天比过去更具有合理性和有效性，论资排辈其实有着许多有用之处：

①论资排辈使得提拔人才有个量化的标准。尽管这个标准不是最科学完美的，但是是最容易操作的，“贤”这个标准显然没有“资历”这个标准准确和容易判断。如果是“贤”者选贤，或者还有可能性，但如果一但出现“庸”者选贤，那“贤”就成了提拔无才无德之辈的一个借口了。由于有了“论资排辈”，至少有了个基本标准，使人们在相当的时间内能安心工作。

②“论资排辈”也符合符合人的成长规律，并能保证员工的心思主要用在工作上。中国文化的核心在于“和”，在这个土壤中，激烈的变化和快速的升迁往往都是让大多数人不容易接受的。因此，论资排辈也就很自然成为各方都能接受的一种硬约束，在没有找到更好的替代机制前，还是有相当的积极意义的。尽管现在企业处于激烈的竞争中，一个不争的现实却是，企业的骨干往往还是随着企业一步步发展而培养起来的。因此，一方面论资排辈，对年轻干部的培养要防止拔苗助长，要让他们克服浮躁心理、耐心夯实基础。另一方面，对年龄较大者的关心要落到实处，最大限度地保护他们的积极性和上进心。

③“论资排辈”可以有效地遏制跑官要官、买官卖官等不正之风和腐败现象。如果我们换一个角度来看，还会发现一个问题，就是当前的干部人事制度改革过于重视选拔这个环节。建设一支廉洁高效的领导者队伍，关键不在于选得准，而在于后续的教育、管理和监督。人既然是高级动物，身上自然有相当多的动物性。如果不加强对领导者个人权力的制约，不加强对领导者经常性的教育、管理和监督，不管我们采取多么“民主和科学”的方法，选出来的人总有相当一部分最终都会走向违纪甚至犯罪的歧途。如果我们在选人的问题上采取简单易行、公平高效的“论资排辈”，就会有更多的时间、精力和资源用于解决权力运行机制的问题，以及干部教育、管理和监督的问题。

④“论资排辈”也契合东方求稳乞降的文明。东方以中国为代表，其文明的中心在于“和”。儒家之所以可以源远流长，一个主要缘由是它为树立了一个各归其位的不变社会格式供应了文化泥土。在这个泥土中，剧烈的转变和疾速的升迁往往都是让大多数人不易承受的。因而，论资排辈也就很自然成为各方都能承受的一种硬约束，在没有找到更好的替代机制前，照样有相当的积极意义。

⑤论资排辈可使员工精力放在长远的工作积累上。论资排辈至少有个好处，就是让人处于一种升迁的安全感中，不用过分担心，只要自己资历到了，年龄到了，就可以拿到职称或者官位，于是可以省下心来，多研究产品开发，研究专业技术，研究市场策略。否则天天在想如何挣个位子，哪有心思想工作。

随着社会人口老龄化现象日趋严重，身处职场中坚阶层的人们免不了担心未来的生存保障，担心老来失业、老无所用、老无所养。基于这样的担心，希望老了以后仍能拥有一定话语权，拥有改善生存环境的能力和手段。希望现在的九零后、零零后进入职场之后，能够谦虚踏实任劳任怨，尊重我们之前的付出，服从我们获得的权力。而对新人而言，论资排辈有助于他们认清现状，抱着对未来的乐观预期做好本分工作。无论亚洲还是欧美企业，都不可能单纯依靠绩效考核的管理模式发展，“论资排辈”作为职场明规则的必要补充，有助于平衡员工内部关系，降低内耗，增进团队凝聚力。每一个奋斗在时代洪流中的年轻人，都希望用当前吃的苦来换取将来的甜。如果没有论资排辈，一茬一茬的新人如饿虎扑食般冲上来，老人们“苦尽甘来”的愿望将化为泡影。

实践中，一些管理者认为，服务时间较长的员工的忠诚度和稳定度更值得信任，在能力相当的前提下，优先提拔老员工，既可以减少人才流失，也展现出对老员工的珍惜，对新员工也有引导作用，可以说一石二鸟。也有人认为，“论资排辈”虽然要让自己耐心排队，但心里比较有安全感，相信只要努力工作，总有轮到自己升迁的时候。而如果打破这种规则，就会担心领导的裙带关系以及阿谀奉承者优先上位，那样会更加不公平。还有的组织、企业担心：一旦打破论资排辈，暂时身居高位的老员工会因为地位岌岌可危而恶意压迫、刁难新员工。老员工将精力放在围堵拦截新员工上，新员工发展将更加困难重重，届时高度膨胀的内部矛盾将是企业不可承受之重。

论资排辈最大的合理之处，是能够把最大多数人的积极性调动起来。因为它维持一种程序、定下一项标准，尽管这个标准不是人人满意，但往往能得到多数人的认可，在能力不相上下、争议较大、竞争激烈时，论资排辈往往能够快刀斩乱麻。反之，如果一味追求“能力至上”，往往弄得谁也不服谁，增强内耗，工作难搞好。

但是论资排辈必须有度。资历在一定程度上虽能反映人的实践经验，但不能把它绝对化，资历与才能成反比的现象是屡见不鲜。而且，人才的使用有一个时效问题，一个人的才能也不是一成不变的，而是一个抛物线的过程。一般认为，从事不同工作有不同的保值年龄，领导的管理工作大多在50岁左右，技术工作在45岁左右，科研工作在37岁左右。因此，还要破除单纯搞论资排辈的观念，抓住各类人才的最佳年龄阶段，不拘一格选用人才。

论资排辈的坏处也是很明显的。那就是打击后来者的积极性。作为个人，当然可以不满就走人，对于企业或者部门来讲，如何平衡先来者和后来者的关系才是领导的艺术。更多的时候，可能是企业文化或者说企业的历史造就了论资排辈的程度。而如何把握这个度，是考验一名管理者能力的指标。作为后来者和新人，所能做的是，在自己能力的范围内尽量争取自己的利益，但同时也要“尊重历史，尊重现实”，少些抱怨，多些行动和思考。

可以这么说，任何组织都不可能全靠论资排辈，任何组织也不可能全是基于个人的能力和绩效来进来利益分配。笔者认为，干部人事制度改革已经走到了否定之否定的阶段，我们在选人用人上应该辩证地回归到更高层次的“论资排辈”，也就是坚持“德才兼备、以德为先”，实现“论资排辈”的常态化。同时，以“竞争性选拔干部”作为“论资排辈”的重要补充，当领导班子建设在年龄、知识、党派、民族、性别等方面有特殊的结构要求时，可以在特定的对象中进行公开选拔、竞争上岗，这样就一定能够建设好一支“德才兼备、五湖四海、老中青结合”的领导者队伍。

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论资排辈最大的合理之处，是能够把最大多数人的积极性调动起来。因为它维持一种程序、定下一项标准，尽管这个标准不是人人满意，但往往能得到多数人的认可，在能力不相上下、争议较大、竞争激烈时，论资排辈往往能够快刀斩乱麻。